El año pasado cursé una formación en liderazgo. El grupo con el que me tocó dialogaba acerca de cómo llegaban a una reunión importante sin poder concentrarse, con la cabeza en otro lado, respondiendo mensajes mientras escuchaban a medias.
Me animé a preguntarles a qué le atribuían eso y dijeron que creían que necesitaban descansar mejor u organizarse más. Sus respuestas me hicieron pensar que apuntaban solo a soluciones individuales. Mientras los escuchaba, recordé algo que había leído días atrás…
Qué dice la ciencia: el burnout no es cansancio
En mayo de 2019, la Organización Mundial de la Salud incluyó el burnout en la 11ª Revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11). No como enfermedad. Como fenómeno ocupacional.
La definición oficial es precisa: el burnout es un síndrome que resulta del estrés laboral crónico que no fue gestionado de forma exitosa. Se caracteriza por tres dimensiones:
- Agotamiento de energía o sensación de agotamiento físico
- Distancia mental del trabajo, o cinismo y negativismo hacia el trabajo
- Reducción de la eficacia profesional
No es cansancio acumulado. No se resuelve con vacaciones. Es un patrón que se instala en el tiempo cuando las condiciones laborales no son atendidas.
Los números de 2025: una crisis de liderazgo
El burnout en ejecutivos no es marginal. Es sistémico:
- 56% de los líderes reporta burnout en 2025, en aumento sostenido año tras año
- 69% de los ejecutivos C-suite consideró renunciar por burnout (Deloitte, 2022)
- USD 20.683 es el costo promedio anual por ejecutivo en productividad deteriorada
- 76% de los empleados experimenta burnout al menos ocasionalmente
- La pérdida de productividad por desengagement vinculado al burnout se estima en USD 438.000 millones anuales a nivel global
El burnout no discrimina jerarquías. Pero sí tiene características distintas en roles de liderazgo: la toma de decisiones de alta complejidad, la responsabilidad sobre otros, la exposición constante y la ausencia de pares con quienes procesar la presión crean condiciones específicas.
Byung-Chul Han y el diagnóstico filosófico
El filósofo surcoreano Byung-Chul Han lleva más de una década describiendo, desde la filosofía, lo que la ciencia organizacional confirma con datos.
En La Sociedad del Cansancio (2010), Han plantea que la sociedad contemporánea no opera ya desde la prohibición sino desde el exceso de positividad. Ya no hay un “debes obedecer” externo. Hay un “puedes hacerlo todo” que internalizamos como mandato.
El resultado es una autoexplotación de la persona que se vuelve víctima de sí misma. Se exige, se monitorea y esa forma de presión es más difícil de resistir que lo externo.
Han escribió que la sociedad del rendimiento no es una sociedad libre, sino una sociedad de agotamiento. Los líderes que trabajan 12 horas diarias raramente lo hacen por obligación explícita. Lo hacen porque internalizaron que eso es lo que se espera, lo que demuestra compromiso, lo que los define como profesionales. La presión no llega desde afuera. Está incorporada.
El error del enfoque individual
La respuesta más frecuente al burnout, tanto de empresas como de individuos, sigue siendo la misma: más autocuidado, más mindfulness, más gestión del tiempo. El problema es que ese enfoque le pone el peso al trabajador de un problema que no creó.
La investigadora Jennifer Moss, en su artículo de referencia para Harvard Business Review explica que para abordar el problema del burnout, hay que entender que el burnout sucede sobre la organización, no sobre su gente.
Las herramientas de bienestar ayudan. Pero si la cultura organizacional sigue operando en modo rendimiento permanente, el efecto es temporal. La persona vuelve al mismo entorno que la agotó, ahora “recargada”.
Christina Maslach, investigadora de UC Berkeley que desarrolló la escala de medición de burnout más usada del mundo (el MBI) expone que el burnout es un fenómeno social, no una debilidad individual y que la solución tiene que operar al nivel del sistema, no solo de la persona.
Qué sí funciona: intervenir sobre el sistema
Si el burnout es un problema organizacional, las soluciones también tienen que ser organizacionales.
La evidencia muestra que las personas no se agotan únicamente por trabajar mucho. También, existe una brecha persistente entre lo que se les exige y los recursos que tienen para responder.
Las organizaciones que logran reducir el burnout de forma sostenida suelen revisar algunos aspectos clave:
La carga de trabajo y las prioridades reales
Muchas organizaciones declaran que “todo es importante”. El problema es que cuando todo es prioridad, nada lo es. El burnout suele aparecer cuando las expectativas crecen más rápido que la capacidad disponible para responder a ellas.
La autonomía para decidir
La presión es más tolerable cuando las personas tienen margen para influir sobre cómo realizan su trabajo. Cuando cada decisión está controlada o supervisada en exceso, el desgaste aumenta incluso aunque la carga de trabajo no cambie.
La calidad de las conversaciones de liderazgo
Las personas rara vez se agotan únicamente por las tareas. Con frecuencia se agotan por la falta de claridad o por expectativas ambiguas. El liderazgo tiene un impacto directo sobre la experiencia cotidiana del trabajo.
La seguridad psicológica
En muchas organizaciones todavía se considera que admitir agotamiento es una señal de debilidad. Los problemas se ocultan hasta que se vuelven críticos. Todos los equipos tienen dificultades, pero sobreviven aquellos que las identifican a tiempo.
La coherencia entre discurso y práctica
Pocas cosas generan más desgaste que trabajar en una organización que declara ciertos valores y opera según otros. Cuando existe coherencia entre lo que se promete y lo que se hace, la confianza aumenta y el agotamiento disminuye.
El sentido del trabajo
Las personas pueden atravesar períodos de alta exigencia cuando entienden para qué hacen lo que hacen. Pero el propósito se construye cuando las decisiones de la organización reflejan aquello que dice valorar.
El burnout ejecutivo como señal organizacional
Cuando un líder entra en burnout, el instinto de muchas organizaciones es tratarlo como un problema individual. Pero hay otra manera de leerlo: el burnout ejecutivo es un síntoma del sistema. Si los líderes están agotados, algo en la cultura, la estructura o los procesos está generando esa condición. Y si no se interviene ahí, el problema se repetirá con quien ocupe ese lugar.
Lo que encontré trabajando con organizaciones es que el burnout ejecutivo casi nunca llega de golpe. Llega en capas: primero es el entusiasmo que baja un poco, luego es la irritabilidad que sube y después es la reunión donde se entra con el cuerpo pero sin la cabeza. En algún momento, la persona que construyó su carrera con mucha energía ya no sabe muy bien para qué está haciendo todo eso.
La pregunta “¿para qué estoy haciendo todo esto?”,es una oportunidad organizacional.
Conclusión
El burnout ejecutivo es uno de los problemas más costosos y más mal diagnosticados del mundo del trabajo actual.
La OMS lo reconoció como fenómeno laboral. La investigación lo describe como un problema sistémico. Byung-Chul Han lo interpreta como el síntoma de una cultura que convirtió la autoexigencia permanente en una forma de normalidad.
Por eso, debemos preguntarnos qué condiciones organizacionales estamos creando para que los líderes tengan que resistir tanto.
Cuando el burnout aparece de manera recurrente en una organización, rara vez estamos frente a un problema individual. Estamos frente a una señal sobre cómo se trabaja, cómo se lidera y cómo se toman decisiones.
Y esa es una conversación que ninguna aplicación de mindfulness puede resolver por sí sola.
¿Será que el problema del burnout ejecutivo no es que los líderes no saben descansar, sino que las organizaciones todavía no aprendieron a diseñar entornos donde descansar sea parte del trabajo?
Cuando estos síntomas empiezan a aparecer dentro de una organización, suele ser el momento de revisar el bienestar de las personas, la cultura, los procesos y el modelo de liderazgo alrededor. Ese es, precisamente, el trabajo que abordamos en nuestros procesos de consultoría.
Si trabajás con líderes o equipos que están navegando esto, es parte de lo que abordamos en consultoría. Contactanos.