En 2023, el 80% de los operarios de la planta de Toyota en Zárate, Argentina, presentó al menos una propuesta de mejora en su proceso de trabajo. En total hubo 59.000 sugerencias implementadas en un año. Casi 10 por persona.
Este es el resultado de una cultura de trabajo que tiene más de setenta años de historia, que nació en Japón en la posguerra y que hoy es uno de los modelos organizacionales más estudiados del mundo.
La pregunta que vale hacerse sobre la cultura laboral japonesa es qué sistema de valores, prácticas y decisiones cotidianas hace posible que una persona en una línea de producción proponga mejoras de forma habitual y que la empresa las escuche y las implemente.
La cultura organizacional japonesa moderna no nació en un MBA
Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón estaba devastado. Con recursos escasos y una economía que necesitaba reconstruirse desde cero, las empresas japonesas desarrollaron por necesidad una filosofía que priorizaba la eliminación del desperdicio, la mejora constante y el involucramiento de todas las personas en la búsqueda de soluciones.
Los cinco principios que sostienen la cultura de trabajo japonesa
1. Kaizen: la mejora como práctica cotidiana, no como evento extraordinario
Del contexto surgió el Kaizen. La palabra combina dos caracteres: kai (改, cambio) y zen (善, bueno). Literalmente: cambio hacia algo mejor. Como metodología, es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y de bajo costo, que involucra a todos los integrantes de una organización, ya sean directivos u operativos..
El Kaizen es una forma de ver el trabajo: todo proceso puede mejorar siempre y la persona más capacitada para identificar esa mejora es quien lo ejecuta todos los días. Propone que el cambio ocurre en pequeñas mejoras acumuladas que se vuelven irreversibles con el tiempo. Su ciclo básico es el PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check), Actuar (Act). Y luego volver a empezar.
Lo que lo diferencia de otras metodologías de mejora es la escala de participación: en una organización kaizen, no hay persona cuya opinión sobre cómo mejorar su propio trabajo sea irrelevante. El operario que ajusta la posición de una caja de herramientas para ahorrar dos pasos en cada ciclo de producción está ejerciendo kaizen, igual que el ingeniero que rediseña el proceso completo.
El caso Toyota a escala global: sus 300.000 empleados proponen más de un millón de ideas de mejora por año. La empresa implementa el 90% de ellas, y recompensa a cada persona con dinero en efectivo: entre USD 5 y USD 2.000, según la complejidad de la propuesta. Las mejoras acumuladas representan ahorros enormes, pero el beneficio que Toyota pondera más es otro: la autoestima de sus “miembros” (como la empresa prefiere llamar a sus empleados) cuando ven que sus ideas se implementan.
El caso Toyota Argentina: la planta de Zárate alcanzó las 2 millones de unidades producidas a fines de 2023. En el programa de sugerencias individuales, la participación alcanzó el 80% de los operarios, totalizando 59.000 propuestas en un año. Las mejores ideas de cada área compiten internamente, luego a nivel regional con Brasil, y las ganadoras se presentan en Japón.
2. Las 5S: el orden como ventaja competitiva
Las 5S es la metodología japonesa de organización del espacio de trabajo y es el punto de partida de cualquier implementación kaizen seria:
Seiri (Clasificar): separar lo necesario de lo accesorio
Seiton (Ordenar): un lugar para cada cosa, cada cosa en su lugar
Seiso (Limpiar): mantener el espacio en condiciones
Seiketsu (Estandarizar): hacer que el orden sea la norma, no la excepción
Shitsuke (Sostener): convertir las cuatro anteriores en hábito
En el mundo de la gestión de equipos, las 5S se traducen en algo más amplio que el orden físico: es la idea de que un buen proceso requiere un entorno claro, sin ambigüedades sobre quién hace qué, cómo y cuándo. Sin ese piso, cualquier esfuerzo de mejora se pierde en el ruido de la desorganización cotidiana.
3. Nemawashi: construir el terreno antes de plantar la idea
El nemawashi es quizás el concepto menos conocido fuera de Japón y el que más impacto tiene en la dinámica real de los equipos.
La palabra viene de la agricultura: “revolver las raíces”, el proceso de preparar cuidadosamente el suelo alrededor de una planta antes de trasplantarla, para asegurar que sobreviva el cambio. En la práctica organizacional japonesa, el nemawashi es la consulta informal previa a cualquier decisión formal: antes de presentar una propuesta en una reunión, quien la impulsa habla individualmente con cada persona afectada, escucha sus objeciones, incorpora sus perspectivas, y ajusta la idea.
El resultado es que cuando la propuesta llega a la reunión formal, el consenso ya existe. Las resistencias ya se procesaron en privado. La decisión formal no es el momento en que se construye el acuerdo: es el momento en que se registra.
Como explica el análisis de Global Business Culture sobre la cultura empresarial japonesa: “Las propuestas circulan discretamente, lo que permite identificar y abordar las preocupaciones de forma privada. Cuando se anuncia una decisión, a menudo ya se ha alcanzado un acuerdo interno significativo”. Es una forma de proteger el proceso colectivo del ego individual.
El nemawashi tiene cuatro beneficios concretos para cualquier equipo:
Calidad de la decisión: incorpora múltiples perspectivas antes de fijar el rumbo
Fluidez en la ejecución: cuando la decisión se formaliza, ya fue comprendida y aceptada
Cohesión del grupo: las personas se sienten partícipes, no arrastradas
Aprendizaje colectivo: cada conversación previa mejora la propuesta original
4. Wa: la armonía del grupo como valor central
En la cultura organizacional japonesa, el wa, es decir, la armonía colectiva, es una variable de gestión.
Los equipos japoneses ponen mucho énfasis en la cohesión del grupo y la responsabilidad compartida, en lugar del reconocimiento individual. El éxito se considera un logro colectivo, mientras que los errores se gestionan internamente, sin exposición pública de quien falló.
Esto tiene implicancias prácticas en cómo se diseñan los equipos, cómo se da feedback, y cómo se celebran los resultados. Lo individual importa, pero el equipo es la unidad de medida principal.
Para los líderes formados en culturas occidentales más individualistas, esto suele ser contraintuitivo. La gestión del desempeño individual, el reconocimiento público del “empleado del mes” y la competencia entre pares son prácticas que en un entorno de cultura wa actúan contra la cohesión que hace efectivo al grupo.
5. Jidoka: la responsabilidad de parar cuando algo falla
Jidoka es traducido como “automatización con toque humano” y es uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota (SPT), junto al Just-In-Time. Su principio es simple y radical: en la línea de fabricación, cada asociado tiene el poder y la responsabilidad de detener la línea si se detecta una falla.
En términos de cultura organizacional, el Jidoka establece la obligación de señalar el problema cuando aparece, aunque eso signifique detener la producción, incomodar al jefe, o admitir que algo no está funcionando.
Es el opuesto de la cultura del “seguimos adelante y lo resolvemos después”. Según la investigación sobre el TPS, uno de los factores que explica por qué Toyota puede mantener índices de calidad sostenidos en el tiempo es que los problemas se detectan temprano, en la fuente y por la persona más cercana al proceso.
El Proyecto Kaizen Tango: cómo Argentina adoptó el modelo
La cultura organizacional japonesa no es exclusiva de Japón. El gobierno japonés impulsó el Proyecto Kaizen Tango, una iniciativa con una inversión de USD 5 millones que trabajó junto a la Red de Tecnologías de Gestión del INTI y expertos japoneses de JICA. Como resultado, más de 100 pequeñas y medianas empresas de Argentina y la región se formaron en esta metodología.
La conclusión de la experta a cargo (averiguar nombre) del programa fue que implementar kaizen lleva al menos dos años porque implica cambiar una cultura. Y si esa cultura no pasa a ser política interna, no se internaliza.
Qué puede tomar cualquier organización de este modelo
No todas las empresas van a implementar kaizen ni nemawashi con ese nombre. Pero los principios subyacentes son aplicables a cualquier escala:
Involucrar a quien ejecuta el proceso en la mejora del proceso: la persona más calificada para identificar ineficiencias no suele ser el gerente, sino quien trabaja con ellas todos los días
Construir consenso antes de presentar decisiones, no durante: el nemawashi ahorra tiempo a largo plazo aunque consuma más al principio
Tratar el error como información, no como fracaso personal: el Jidoka es posible porque el error no se castiga, se señala y se corrige
Medir lo pequeño: Toyota no construyó su sistema en un cambio radical. Lo construyó en 1 millón de pequeñas mejoras por año, durante décadas
La armonía del equipo es una variable de gestión: no un valor blando, sino una condición concreta del desempeño colectivo
Entonces, si la planta de Toyota en Zárate genera 59.000 sugerencias de mejora al año fue porque durante décadas construyó un sistema donde el cumplimiento de los cinco principios es esperado y valorado.
Por lo que queda preguntarse ¿qué tenemos que cambiar en nuestra cultura para que mejorar sea la forma natural de trabajar de nuestro equipo?
¿Tu equipo tiene los mecanismos para que las personas que ejecutan los procesos puedan mejorarlos? Trabajar en esa dirección es parte de lo que hacemos en consultoría organizacional. Contactanos.