“El año pasado armamos un plan de capacitación buenísimo. El problema es que ya quedó viejo”.
Esa fue la frase del gerente de una pyme industrial, que describe con precisión el problema de fondo que enfrentan hoy la mayoría de las organizaciones: diseñaron la formación como algo externo a sus procesos, algo que se planifica, se ejecuta y se cierra, en un contexto donde las habilidades necesarias cambian más rápido que cualquier plan anual.
El aprendizaje continuo como modelo de gestión organizacional es una condición de supervivencia para la empresa.
La magnitud del problema: los datos globales
El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, basado en una encuesta a más de 1.000 empleadores que representan a 14 millones de trabajadores en 55 economías, ofrece el panorama más completo disponible sobre esta transformación:
- El 39% de las habilidades clave requeridas en el mercado laboral va a cambiar para 2030. Una cifra elevada, aunque en descenso respecto al 44% que se proyectaba en 2023
- 59 de cada 100 trabajadores necesitarán reentrenarse (reskilling) o adquirir nuevas competencias (upskilling) antes de 2030
- De esos 59, 11 probablemente no reciban la capacitación necesaria a tiempo, lo que representa a más de 120 millones de personas en riesgo de quedar desplazadas del mercado laboral en el mediano plazo
- El 63% de los empleadores identifica la brecha de habilidades como la principal barrera para transformar sus negocios, por encima de la falta de capital, la regulación obsoleta o la cultura organizacional
- El 85% de los empleadores planea priorizar el upskilling de su fuerza laboral actual de cara a 2030
- La proporción de trabajadores que ya completó algún programa de capacitación como parte de una estrategia de aprendizaje de largo plazo subió del 41% en 2023 al 50% en la edición más reciente del informe
Atención a este último: la inversión en aprendizaje continuo ya está teniendo un efecto medible. Es, en parte, la razón por la que la proyección de disrupción de habilidades bajó del 44% al 39% entre ediciones del informe.
Del entrenamiento puntual al sistema permanente
La diferencia central entre una empresa que capacita y una que “aprende continuamente” lo explica Randstad con una distinción útil: la capacitación continua institucional (programas estructurados, con metas definidas) necesita complementarse con aprendizaje autónomo, donde cada colaborador asume un rol activo en su propio desarrollo.
Las organizaciones que lograron instalar esta lógica como sistema comparten algunas características:
- El aprendizaje está integrado al flujo de trabajo, no aislado en instancias separadas de la operación diaria
- El error no se castiga, se trata como parte natural del proceso de adquirir nuevas competenciasL
- Los líderes modelan el comportamiento: se forman ellos mismos de manera visible, no delegan la capacitación únicamente en RRHH
- Existen rutas de desarrollo personalizadas, no un catálogo genérico de cursos para todos por igual
- El impacto se mide, no solo se documenta la asistencia a capacitaciones
El caso argentino: Globant University y la apuesta conjunta con Mercado Libre
Globant, la compañía de servicios IT de origen argentino que opera hoy a escala global con miles de empleados, construyó Globant University: un sistema de aprendizaje disponible permanentemente, los 365 días del año, no limitado a cursos puntuales. La propia compañía lo describe como parte estructural del desarrollo profesional de cada “Glober” (como llaman a sus empleados): abrazar la autonomía mientras se recorre un camino de aprendizaje continuo, y compartir conocimiento entre pares de forma constante.
Guillermo Willi, entonces Chief People Officer de Globant, explicó en una entrevista cómo este sistema se adapta en tiempo real a las demandas del negocio. Cuando varios clientes comenzaron a solicitar soluciones basadas en Angular (plataforma para desarrollar apps), la compañía tuvo que generar de forma ágil la capacitación interna necesaria para tener empleados especializados en esa tecnología en un plazo breve. No fue un plan anual. Fue una respuesta del sistema de aprendizaje a una necesidad emergente del negocio.
En 2021, Globant se asoció con Mercado Libre, otro gigante tecnológico de origen argentino, para lanzar un programa conjunto con la academia Digital House: 2.500 becas, con una inversión de USD 10 millones, para formar talento en desarrollo de software desde cero. Ambas empresas habían crecido tan rápido durante la pandemia que el mercado laboral no podía proveerles el talento técnico que necesitaban. La solución no fue competir por los pocos perfiles disponibles. Fue crear más.
Martín Migoya, CEO y cofundador de Globant, explicó que la industria tecnológica crece de forma exponencial, y el programa es una respuesta a lo que el mercado necesita: talento con ganas de aprender sobre tecnología. El programa esperaba capacitar a más de 10.000 jóvenes en Latinoamérica en sus primeros dos años, con un proceso de admisión basado en pensamiento computacional y habilidades cognitivas, sin exigir conocimientos previos.
Este caso ilustra un principio central del aprendizaje continuo a nivel organizacional: cuando el talento necesario no existe en el mercado, las empresas con cultura de aprendizaje no esperan a que aparezca. Lo construyen.
Por qué esto ya no es opcional
El argumento más fuerte a favor del aprendizaje continuo no es motivacional. Es estructural. Según el análisis de Deloitte citado en estudios recientes sobre gestión de habilidades, las organizaciones que basan su gestión de talento en habilidades (no solo en títulos o antigüedad) son 63% más propensas a lograr mejores resultados de negocio y 98% más propensas a retener a sus empleados de alto desempeño.
A esto se suma un dato que cualquier líder de RRHH en Argentina puede reconocer en el día a día: las empresas con culturas de aprendizaje consolidadas reducen significativamente su rotación de personal, porque ofrecer desarrollo profesional real es uno de los factores que los empleados más valoran al decidir quedarse o irse.
Qué necesita una organización para construir esto
No todas las empresas tienen el presupuesto de Globant o Mercado Libre. Pero los principios que sostienen sus sistemas de aprendizaje son aplicables a cualquier escala:
- Diseñar una matriz de competencias que identifique qué habilidades son críticas hoy y cuáles van a serlo en los próximos 12-24 meses
- Priorizar los roles de mayor impacto antes de intentar cubrir toda la organización al mismo tiempo
- Usar microlearning: contenido breve, modular, aplicable de inmediato, en lugar de cursos extensos que compiten con el tiempo operativo
- Medir resultados de negocio, no solo horas de capacitación dictadas
- Hacer visible el aprendizaje de los líderes, porque una cultura de aprendizaje no se decreta desde RRHH: se modela desde arriba
El gerente de la pyme industrial que armó “un plan de capacitación buenísimo” no se equivocó en el contenido. Se equivocó en el formato: pensó la formación como algo que se termina, en un momento donde las habilidades que necesita su empresa van a seguir cambiando, indefinidamente, al ritmo de la tecnología y el mercado.
Las organizaciones que mejor están respondiendo a esto, en Argentina y en el mundo, no son las que capacitan más. Son las que dejaron de tratar el aprendizaje como una actividad y empezaron a tratarlo como una infraestructura permanente.
La pregunta que cualquier organización debería poder responder hoy no es cuánto invirtió en capacitación el año pasado. Es si construyó un sistema que sigue aprendiendo cuando el plan anual ya quedó viejo.
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