"No se ponen la camiseta".
Es una de las frases más usadas para describir a un empleado que no trabaja horas extras, que sale a horario, que no responde mensajes el fin de semana. En muchas organizaciones, esa etiqueta funciona como veredicto: esa persona no está comprometida, no es un buen elemento, no es parte del equipo.
El problema con ese razonamiento es que invierte la causalidad. Trata el síntoma como si fuera la causa, y pone la responsabilidad en la persona en lugar de en el sistema que generó esa desconexión.
El estado real del compromiso: los datos de 2025
El reporte anual de Gallup sobre el estado del trabajo a nivel global no deja mucho espacio para la complacencia:
- El compromiso global de los empleados cayó al 20% en 2025. El nivel más bajo desde 2020, y la segunda caída en doce años de medición continua.
- El costo del desengagement alcanzó los USD 10 billones anuales en pérdida de productividad, el equivalente al 9% del PBI global.
- En Estados Unidos, el engagement cayó al 30% en el primer trimestre de 2024, el nivel más bajo en diez años, equivalente a 4,8 millones de trabajadores menos comprometidos que el trimestre anterior.
- Solo el 23% de los empleados a nivel global está genuinamente comprometido con su trabajo; el 62% hace lo mínimo necesario y el 15% trabaja activamente en contra de los objetivos de la organización.
A esto se le suma un dato de FranklinCovey que cambia la conversación de fondo: solo el 15% de los empleados conoce cuáles son los objetivos más importantes de su empresa.
Si las personas no saben para qué existe la organización, ni cuáles son sus prioridades, ¿qué compromiso exactamente se les está pidiendo?
Qué es "ponerse la camiseta" y en qué se convirtió
La expresión tiene un origen legítimo. Remite a la identificación genuina de una persona con el propósito de la organización: su disposición a aportar más allá de lo mínimo porque cree en lo que está construyendo, porque siente que su trabajo importa, porque la cultura del lugar la hace querer que las cosas salgan bien.
Ese tipo de compromiso existe. Lo describe con precisión la definición de Gallup: el engagement no equivale a satisfacción ni a felicidad. Es la implicación activa, la motivación sostenida y el deseo genuino de contribuir al propósito de la empresa.
El problema es lo que la expresión se convirtió en la práctica. En su versión más frecuente, “ponerse la camiseta” es una demanda de entrega sin reciprocidad. Horas extras no compensadas, disponibilidad permanente, roles adicionales que no formaban parte del acuerdo original. Y cuando alguien no acepta esas condiciones, se lo diagnostica: “no está comprometido”.
Como documentan los análisis de Great Place to Work Argentina sobre el tema: “El camino de prometer reconocimiento y un futuro próspero a cambio de horas extras no remuneradas y roles adicionales que no formaban parte de los acuerdos originales no incrementa el compromiso del colaborador. En una cultura que no cuida a sus colaboradores, ‘ponerse la camiseta’ se convierte en sinónimo de promesas vacías y sacrificios innecesarios”.
Por qué el compromiso no se exige: la reciprocidad como condición
El investigador Jesús Alberto Sánchez Valtierra lo plantea de forma directa en su análisis del mito: “La lealtad ciega a la organización puede ser peligrosa, ya que en muchos casos la empresa no tiene una lealtad recíproca hacia sus empleados”.
La reciprocidad es la clave. El compromiso genuino es una respuesta, no una exigencia. Surge cuando:
- Las personas entienden el propósito de la organización y se identifican con él
- La cultura practica lo que declara, no solo lo enuncia los valores del afiche de la pared
- El esfuerzo adicional es reconocido, no dado por sentado
- La relación entre la empresa y el empleado es percibida como justa
Cuando alguna de esas condiciones falta, lo que se llama “falta de compromiso” es, en realidad, una respuesta adaptativa de las personas a un sistema que no cumple su parte del acuerdo.
El investigador José Alfonso Bouzas Ortíz, en sus análisis sobre el fenómeno en el contexto latinoamericano, lo señala con claridad: muchos trabajadores no quieren “ponerse la camiseta” porque la situación también es producto de las “perversidades” del mercado laboral: falta de diálogo y reconocimiento, exceso de trabajo y salarios bajos. No es una actitud, sino una respuesta racional a un entorno específico.
El compromiso tiene tres dimensiones que rara vez se miden juntas
La investigación sobre compromiso organizacional distingue tres tipos que frecuentemente se confunden:
Compromiso afectivo: la persona quiere estar en la organización porque se identifica emocionalmente con su propósito, sus valores y su gente. Es la forma más poderosa y la que genera el comportamiento que las empresas llaman “ponerse la camiseta”.
Compromiso de continuidad: la persona sigue en la organización porque no tiene alternativas mejores o porque el costo de irse es alto. Hace lo necesario, no más. La empresa puede leerlo como estabilidad. Es, en realidad, el tipo de compromiso más frágil.
Compromiso normativo: la persona permanece por un sentido del deber, la lealtad o una deuda percibida con la organización. Puede generar esfuerzo adicional, pero también resentimiento si la obligación percibida no es recíproca.
Cuando una empresa pide a sus empleados que “se pongan la camiseta”, asume que el compromiso afectivo está dado. Pero la investigación muestra que ese tipo de compromiso es el resultado de condiciones muy específicas que la organización tiene que construir activamente. No el punto de partida.
Lo que sí construye compromiso genuino
La evidencia disponible de Gallup, FranklinCovey, Great Place to Work y la investigación académica sobre engagement converge en los mismos factores:
- Propósito claro y comunicado El 15% de los empleados que conocen los objetivos de su empresa (FranklinCovey) es la cifra más reveladora sobre por qué el compromiso no aparece. Las personas no se identifican con lo que no entienden. El propósito tiene que ser comunicado con frecuencia, en lenguaje concreto, y conectado con el trabajo cotidiano de cada persona, no solo declarado en una misión en la página web.
- Liderazgo que genera confianza, no control La investigación de Gallup coloca al liderazgo directo como el factor individual con mayor influencia en el engagement. No el salario, no los beneficios, no el espacio de trabajo: la calidad del líder inmediato. Un jefe que genera confianza, que da retroalimentación específica, que defiende a su equipo frente a la organización y que reconoce el esfuerzo de forma oportuna puede compensar muchas otras carencias.
- Reconocimiento genuino y oportuno No los programas de “empleado del mes”. El reconocimiento cotidiano, específico (“hiciste bien esto por esta razón”), que llega cuando ocurrió el hecho, no semanas después. Gallup estima que los equipos que reciben reconocimiento significativo tienen tasas de compromiso significativamente más altas que los que no.
- Autonomía en el rol Las personas comprometidas no ejecutan instrucciones: participan. Tienen criterio sobre cómo hacen su trabajo, pueden proponer mejoras, y ven que sus ideas tienen algún impacto. La autonomía no es hacer lo que uno quiere: es tener margen real para ejercer el propio juicio profesional.
- Coherencia entre discurso y práctica Es el factor que más erosiona el compromiso cuando falla. Si la empresa declara que valora el equilibrio vida-trabajo y después llama al que sale a horario “poco comprometido”, el daño no es solo al empleado que lo escucha. Es a toda la cultura, porque el resto observa la contradicción y actualiza su evaluación de cuánto vale la pena comprometerse.
Lo que el "quiet quitting" en realidad está diciendo
En 2022 el término “quiet quitting” se viralizó: la práctica de hacer exactamente lo que el contrato dice, ni más ni menos. Muchos lo interpretaron como una actitud generacional de desgana o falta de ambición.
Pero los datos de Gallup lo ubican de otra manera: el quiet quitting no es una renuncia al trabajo. Es una renuncia a la relación con la organización. Las personas siguen haciendo su trabajo; dejan de poner de más en un sistema que perciben como inequitativo.
La desmotivación laboral aumentó un 12% entre 2023 y 2024, afectando al 32% de los trabajadores encuestados (Cobee, 2024). Ese número es una señal sobre las condiciones que las organizaciones están construyendo.
El empleado que sale a horario, que no responde el domingo, que no hace más de lo que acordó: puede ser alguien desconectado de su trabajo. O puede ser alguien que aprendió, a partir de experiencias concretas en esa organización, que comprometerse más no cambia nada.
La diferencia entre los dos casos no se resuelve pidiéndole que “se ponga la camiseta”. Se resuelve investigando qué ocurrió que llevó a esa persona a ese estado, y qué tiene que cambiar en la organización para que la relación sea recíproca.
El compromiso genuino no se exige, se construye con propósito claro, con liderazgo que genere confianza, con el reconocimiento oportuno, la autonomía real y la coherencia entre lo que se declara y lo que se practica.
¿Tu organización tiene una camiseta que valga la pena ponerse? ¿Tiene diagnóstico de por qué su nivel de compromiso es el que es? Entender qué lo genera y qué lo erosiona es el primer paso de cualquier intervención que funcione. Es parte del trabajo que hacemos en consultoría organizacional.